最细化述说；软件定制开发的过程管理和控制

　　最细化述说；软件定制开发的过程管理和控制，在网络快速发展的今天，我们都知道企业信息化办公，成为了必不可少的一部分，通过定制开发出来的软件，来提升企业的办公效率，节约成本。那么在进行软件开发的时候，企业该如何更好的把控这个过程，进行合理化管理。

　　1、在软件项目定制开发前期的控制

　　首要是在软件项目发动前对软件项目进行监督和操控，施行软件项目操控的首要内容包含：整体计划、规模和方针，考证软件项目计划的可行性和规模可容性和方针的科学性及可完成性；预期的出资效益和评估规范，验证预期效益的科学性和评估规范的科学全面性和公正性；软件项目的艰难和阻力，找出首要的阻力点和疑问结，作到知己知彼百战不殆；克服艰难的决心和办法，为将来软件项目顺利进行扫请障碍。这儿首要是对软件项目前期的计划工作进行审阅，确保软件项目在一个可靠的计划下进行。软件项目开端期间首要针对软件合同内容，拟定软件项目的整体安排计划，并由公司售前人员和对方公司软件项目施行人员对前期软件项目材料进行移送，断定软件项目责任和授权，尤其要清晰软件项目的检验规范。

　　在软件项目开始阶段进行的软件项目管理可从以下几方面控制：

　　a）软件项目总体安排对软件项目的时间、进度、费用、人员等做出总体安排，制定该软件项目的总体计划。

　　b）资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的软件项目组成员等资料。

　　c）软件项目范围定义在资料移交的基础上，定义该软件项目的整体范围。

　　d）软件项目授权由企业与公司销售部门根据软件项目合同，明确双方职责，并由企业根据软件项目的需要对实施组进行软件项目管理的授权。

　　e）对该阶段的资料进行整理、归档。

　　此阶段是该软件项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的软件项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定软件项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

　　2、在软件项目定制开发过程的控制

　　主要是在软件项目进行的过程中对软件项目进行监督和操控。其具体内容有：操控软件项目期间方案，操控期间方案的履行进展，并指导进行合理调整；操控软件项目的实践投入，确保投入的合理性，确保后续期间的可持续性；操控监督软件项目的实践成果，确保期间成果与期间进程方案一样或相符；操控软件项目施行中的艰难和阻力，提出建议性办法和解决方法，防止软件项目的严重中止或中止；克服艰难的办法，确保解决艰难的办法有效性和可行性，确保软件项目进程的顺利进行。

　　依据软件项目参加各方的安排设置、人员配备、责任区分，将软件项目有关各进程细分，构成责任、流程、标准的一致文档，供给各方评论后，由业主方公布施行，作为软件项目活动的纲领性文件和作业依据，标准软件项目参加各方的作业。

　　经过进一步调研，优化整体技能方案，制定软件项目施行方案和施行方案，并作为软件项目施行的纲领性文件之一，和谐与推进软件项目参加各方共同努力确保软件项目进程。

　　软件项目经理是工程集成办理的责任人，其作业责任不限于站在全部软件项目的视点：知晓软件项目集成方案的构成要素；了解软件项目的各个办理范畴之间的密切关系；和谐制定软件项目集成办理方案；确保软件项目集成方案的准确执行；动态、有效地安排和施行软件项目改变控制，要善于与用户交流同事，总结简练，条理明晰，由潜入深，胸有全局。

　　为确保软件项目施行力度，树立专职软件项目型办理安排，以软件项目为根底全职作业，是确保软件项目成功的必要条件。软件项目型管从软件项目经理到软件项目办理行政人员全时、全职投入到软件软件项目建造上来，从安排上确保高效、全权处理软件项目施行办理作业，不受外界别的业务、作业的干扰，集中精力确保软件项目施行成功。

　　软件项目办理进程有必要树立强有力的安排体系，明晰的责任分工，得力的人员配备，帮忙软件项目经理展开各项作业。因为软件项目建造工程软件项目巨大、体系杂乱、时刻急迫，为确保本体系的成功和交流功率，参加本工程各方的软件项目安排安排都应当包含三个层次，即决议计划层、办理层、技能层，以适应软件项目中所有类型疑问的交流和决议计划。

　　各方在软件项目启动时就应当清晰软件项目安排安排各个层次的人员名单，各方可以依据作业需要或其它原因对人员进行调整，但应当及时告诉其它软件项目参加方。总集成方、承建方的人员调整应依据合同使命请求经与客户方洽谈后替换平等天资人员。其间承建方人员调整还应依据合同使命请求经与总集成方洽谈后替换平等天资人员。

　　3、在软件项目定制开发后期的控制

　　鉴于软件项目是以定制开发为主，建议在软件项目的事中、事后进行强化培训，让各层用户尽可能早地介入系统、熟悉系统、完善系统。

　　1.方案设计阶段：与业务骨干进行应用流程的讨论，在此基础上制订将来业务流程。通过与管理层的沟通，协助确定将来流程。

　　2.测试阶段：在开发人员可以提交现已内部测验、运转安稳的体系以后，即着手组织要害用户进行单体功用测验和业务流程测验。通过若干次单体功用测验，既完成对要害用户的训练，确保其把握最基本的操作技能，又进一步加强体系的可用性和安稳性。通过若干次业务流程测验，既训练了要害用户对新体系支持下新的业务流程的协同工作能力，又验证了体系对业务流程的适应性。在测验期间的强化训练过程中，如果有也许主张进行上岗查核，确保人员积极性、注重度和数据准确性。在最终用户测验开端后需求每周总结，汇总有关疑问和经历，向要害用户进行训练，确保疑问可以随时被防止，经历可以随时传播下去。在测验期间还需求对办理层进行训练，一方面是体系和业务流程方面的训练，另一方面是软件项目推进中也许呈现的疑问和防止办法，测验中需求留意的办理和操控要。主张此种训练一到两周一次。

　　3.上线和支持阶段：正式上线之前需求向最终用户开展训练，确保他们把握最基本的操作技能、并能依照新的事务流程开展事务。建议此项训练主要由事务主干和IT人员开展。一起，此期间开发方仍须向事务主干和IT人员进一步进行知识转移。向管理层和决策层各一次训练，让其了解现状和将来展望等，一起对管理层和决策层需求进行报表的训练，确保他们可以在上线后使用系统进行决策支撑。经过全部的、分层次的、继续的训练将会确保软件项目的成功。

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